在本次专访中，Bitget Wallet CEO Karry 回顾了其从 Web2 产品经理到 Web3 创业者的职业路径，并详述了 BitKeep 被 Bitget 并购后的整合与发展。他强调团队始终保持财务和产品独⽴，聚焦⽤⼾增⻓与⻓期技术投⼊，使钱包⽤⼾数从 1200 万增⻓⾄ 8000 万，跻⾝全球头部⾏列。⾯对 MetaMask、Phantom 等竞争者，BitgetWallet 通过 “移动端优先、服务⼤众” 的策略，与 MemeX 等功能降低⽤⼾参与⻔槛，快速响应市场变化。Karry 表⽰，BitgetWallet 正全⼒推进三⼤战略：冲刺⾏业前三、降低 Web3⼊⻔⻔槛、发⼒ PayFi ⽀付场景，持续在合规框架下实现规模化发展，将 Crypto 带给⼤众⽤⼾。Karry 还透露了近期即将推出品牌升级的计划。
Bitget Wallet CEO Karry 的个⼈经历
Karry：在加⼊ Bitget Wallet 之前，我的职业路径⼤致分为三段：早期在新浪微博担任产品总监，打下产品基础；随后移动互联⽹多年创业，积累了全⾯的业务实战经验；后在字节跳动⼯作期间完成 MBA 并进⾏沉淀；最终于 2021 年底加⼊ BitKeep（现 Bitget Wallet）。
虽然我是中途加⼊，但连续 8 年的创业经历让我始终以 “创始⼈⼼态” 来推动 Bitget Wallet，全情投⼊、关注业务细节，⽽不是以职业经理⼈的⽅式参与。我相信所谓 “创始⼈模式” 的 CEO，本质是⼀种对⾏业最新进展保持关注、对产品持续投⼊的状态。对于公司⾯临的问题，我是最终责任⼈。
怎样从 BitKeep 过渡到 Bitget Wallet 的？
Karry：Bitget Wallet 前⾝ BitKeep 早在 2018 年 5⽉便已成⽴，2021 年 Bitget 进⾏战略投资后，于 2022 年实现完全并购，并于 2023 年正式品牌升级为 Bitget Wallet。尤其在 2020 到 2021 年的 DeFiSummer 期间，Bitget Wallet 在中国市场引起较⼤关注。当时 Uniswap 刚刚兴起，我们率先推出了 UniswapToken 榜单⼯具，让⽤⼾更⽅便地发现 Uniswap 上的最新资产，较早地抓住了这⼀波交易红利。此后，我们在产品中集成了 Swap 功能，将资产交易原⽣聚合于钱包内，⼤幅优化了⽤⼾体验。此外，Bitget Wallet 也是⾸个在钱包内集成 NFT 交易市场的平台，率先坚持使⽤多链统⼀账⼾体系，⽀持了众多主⽹。可以说，如今市场上流⾏的平台级钱包产品范式，正是由 Bitget Wallet 定义并推动成熟的。Bitget Wallet 将于本⽉进⾏品牌升级，此次升级将进⼀步巩固 Bitget Wallet 在 Web3 钱包领域的领先地位，持续为⽤⼾提供更优质的服务和体验。
Bitget Wallet 的⽤⼾规模变化以及内部驱动运营的核⼼指标是什么？
Karry：从 2022 年 5 ⽉的 1200 万⽤⼾增⻓到 2024 年底的 6000 万，Bitget Wallet 始终围绕 “⽤⼾增⻓” 这个核⼼指标展开。我们将产品拆分为多个业务线（如基础功能、交易、⽀付等），每条线都有⾃⼰的数据⽇报与核⼼指标，确保决策基于透明、系统的数据体系。
新增⽤⼾是我们最重要的衡量标准，因为 2020 年的时候我们就定下⽬标，要进⼊全球第⼀梯队的钱包。相较难量化的品牌认知，它更直观反映增⻓节奏。我们⽬标是每⽉新增进⼊前三，现在也基本实现了。2024 年 2⽉，我们的新增⽤⼾已超过 MetaMask、Phantom，仅次于 TrustWallet，在⾏业中进⼊第⼀梯队。
除了新增，我们也关注交易⽤⼾与交易量等收⼊相关指标。BitKeep 早期就定位为交易型钱包，Swap、⾏情等功能布局较早；⽽在⽀付领域，当前我们也在追踪如 PayFi 的开卡量与消费额等运营数据。整体上，我们有充⾜现⾦流与资产沉淀，因此可以不以短期盈利为⽬标，⽽是将重点放在⻓期增⻓上。
经历并购后的团队独⽴性是否有发⽣变化？
Karry：虽然我们被并购了，但运营主体没有变，我们的团队、财务体系、融资的股东结构和公司主体、APP 产品全都是独⽴的。我们只是品牌上与 Bitget 做了整合，希望共同把 Bitget 打造成⼀线品牌。并且由于我和 Bitget 创始⼈之间也建⽴了充分的信任，他基本不⼲涉⽇常业务，战略⽅向定好后，节奏、重点⽣态的选择等，都是我们⾃⼰来做决策。
多家交易所加码链上钱包布局，如何应对挑战与压⼒？
Karry：⾸先，我想重新定义⼀下这个问题。我们从不将⾃⼰定义为 “交易所钱包”，我们的对标包括 MetaMask、Phantom、CoinbaseWallet 在内的所有头部⾃托管钱包。放在波特五⼒模型中看，我们关注的不只是当前竞争者，也包括潜在替代者，尤其是在某些链上的交易场景中。
meme 发⾏狂潮让链上交易竞争的激烈程度上了⼀个新台阶。去年，我们的核⼼任务仍是⽤⼾增⻓，交易功能保持持续迭代，例如扩展主⽹⽀持、接⼊更多 DEX、提升滑点与流动性表现，交易⽤⼾数与交易量稳步上升，但整体投⼊较为克制。直到 memecoin 在 Solana 引爆链上交易需求后，实时性、反应速度、新币识别、防夹能⼒等维度被快速拉⾼，我们意识到基础建设需加速升级。
过去我们更注重⼴度扩展，今年开始转向深度优化。特别是在 Solana、BSC 等⾼频交易链上，我们已加⼤对节点、MEV、防前置攻击等底层能⼒的投⼊。团队规模也从去年底的约 100⼈扩展⾄160⼈，并积极探索链、节点、MEV 等⽅向的基础设施并购。
我们始终坚持 “不求速胜，求稳不败”，⽤充⾜的现⾦流换取战略耐⼒，避免短期冒进，稳步构建基础能⼒。在节奏上我们强调 “掌握⾃⼰的节奏，不被竞争带节奏”。与此同时，也⾼度重视团队⼈才密度，确保组织始终保持进攻性与⾃我优化能⼒。
Bitget Wallet 的⽬标和宗旨是什么？
我们的⽬标是服务 10 亿⽤⼾，推动 Web3 的⼤众普及。为此，我们始终聚焦于降低⽤⼾进⼊Web3 的⻔槛。早在⼏年前，我们就推出了⽆需主链币即可完成交易的 “InstantGas” 服务，率先实现⽤⼾直接以⼿持代币⽀付 Gas 费。今年，我们进⼀步推出了 “GetGas” 功能，⽤⼾只需充值 USDC 或 BGB，即可⾃动⽀付各链的 Gas 费⽤，⽆需单独持有每条链的原⽣代币，⼤幅提升多链环境下的使⽤体验。
虽然市场热点不断变化，我们的产品和技术⽅向却始终坚定不移：不仅要补⾜链上交易的基础设施短板，更要在⻓期的团队建设、⼈才提升以及持续的产品创新⽅⾯持续投⼊。这才是我们能否服务亿级⽤⼾的关键所在。
如何看待 OKX 获取的成就和其将要⾯临的挑战？
OKX 这次被迫关停 DEX 服务，我认为问题不在 DEX 本⾝。作为去中⼼化钱包，并不掌控⽤⼾资产，能做的最多是对接⼀些 AML⻛控模块，⽐如拦截⻛险地址，但不能冻结资产，也⽆法提供 KYC，但链上所有资⾦流动都是透明的、可追踪的。这是去中⼼化架构的基本特性。
问题的核⼼在于 OKX 交易所在整推进合规化，却在同⼀ App 或 Web 端同时开放了链上交易⼊⼝。当链上出现⼤额可疑资⾦流动时，监管⽅要求你提供相应的 KYC 数据，⽽中⼼化平台如果⽆法响应，就会陷⼊合规困境。真正缺失的是⼀套 “防⽕墙机制”⸺清晰隔离中⼼化与去中⼼化的⽤⼾路径。
我理解他们的初衷是为了增⻓效率最⼤化：将钱包嵌⼊交易所 App，⽆需另装应⽤、降低迁移⻔槛，确实有利于引流。但问题在于，⼀旦中⼼化和去中⼼化体验混在⼀起，便很容易触发监管红线。更根本的原因，这不是 DEX 做错了什么，⽽是设计层⾯缺乏合规隔离的⻛险防护。
独立 vs 合并之争：为何起初 Bitget 就坚持钱包与交易所不合并，是否出于合规考虑
Karry：虽然 Bitget Wallet ⾃始⾄终坚持独立主体、独立产品的路径，这⼀决策其实曾⾯临过不少质疑。⽆论内部还是外部，时常有⼈问我们：为什么不像 OKX 那样整合进⼀个 App？为什么不直接合并产品？但我们始终认为，CEX 与 DEX 是两种本质不同的系统，混合运作不仅不合理，⻓远来看也不利于合规应对和产品发展。
我们选择不合并，主要基于两个考虑：
1. ⽤⼾迁移成本⾼。
并购时 BitKeep 已拥有千万级⽤⼾，若强⾏整合进交易所 App，⽆异于⼀次⼤规模迁移，⽤⼾习惯割裂，代价极⾼。就像 OKX 现在被迫拆分，也是 “伤筋动⻣”。
2. 业务逻辑天然冲突。
CEX 趋势是加速合规，KYC 越来越严格；⽽钱包强调开放⾃由与去中⼼化，去中⼼化的核⼼价值就是 “⽆需许可”，两者价值取向不同。若放在同⼀系统内，不仅对外难以解释，对内也易出现运营掣肘。
所以我们认为合并在⼀起之后的模式在战略⽅向上存在问题。加之链上的创新节奏⾮常快，那么从公司治理的⻆度看，保持钱包团队的相对独⽴性，有助于提升反应速度和产品创新能⼒。同时⼤集团当团队规模变⼤，达到⼏千⼈之后，“熵增” 不可避免，运作就不会那么灵活。因此他希望我们保持⼀个更 “锐利”、更具进攻性的状态，通过财务、业务、股权结构等⽅⾯的全⾯独⽴，确保钱包团队拥有更强的战⽃⼒和执⾏效率。
对于 Bitget “狼性文化” 的优胜劣汰，初期是否感到不适应？
Karry：整体⽽⾔，我适应得还不错。说实话，外界所谓的 “狼性”，放在整个互联⽹⾏业来看并没有太⼤区别⸺⽐如拼多多的强度其实更⾼。相⽐之下，Bitget 的节奏我认为是可控的。
我更在意的是，是否能在低内耗的环境中专注做有价值的事。这⼀点上，Bitget 给了我⾜够的空间。这⾥没有太多办公室政治，⽼板关注的是核⼼业务指标，⽽且这些数据都是透明、清晰、结果导向的：做得好就是好，做不好也很明确，⽆需多余包装。
正因为这样的环境，我才愿意⻓期投⼊，也更能沉下⼼来，把事情真正做好。
经历 OKX 事件的影响，你们是否有针对性地优化合规体系？
Karry:我个⼈认为，这次 DEX 被下架，问题核⼼不在 DEX 本⾝，⽽在于 OKX 将 CeFi 与 DeFi 功能捆绑在同⼀平台。当监管压⼒到来时，他们必须优先保住核⼼的交易所牌照，因此只能 “舍⼩保⼤”，暂时下线钱包内的 DEX 功能。
从钱包业务的⻆度看，有两个关键点：
1. 我们所有链上交易（包括跨链和同链）都是完全可追踪的，路径清晰、数据透明，例如从 A 地址经由 Uniswap 交易到 B 地址，全链上可验证。对监管并不构成障碍。
2. 我们也接⼊了⿊名单与⻛险地址库，针对已识别的⾼⻛险地址已设有交易限制，后续也会继续强化⻛控系统，与监管要求保持同步。
当然，链上⻛险并不能百分之百规避。即便接⼊了⻛险识别机制，⿊客仍可更换地址，因此这类⻛控是动态的、持续演进的过程。⾄于币安，其钱包与 OKX 的路径完全不同。OKX 钱包是独⽴的 Web3 ⾃托管钱包，不依赖交易所账号；⽽币安钱包基于 MPC 架构，强绑定币安账号，属于 CeFi 体系下的链上交易⼯具。这意味着⼀旦触发监管，币安可直接提供完整 KYC 数据，两者的合规模式本质不同。
如何看待币安以钱包切⼊链上交易，Bitget 是否会调整产品策略以应对竞争？
Karry：币安当前的策略，本质上是交易所之间竞争的⼀种体现：以钱包为载体，利⽤链上资产引导流量，规避传统现货交易上线后被做空的⻛险。实际上，Bitget 去年年底就已开始布局，只是由于账⼾体系和底层设施更复杂⼀些，因此产品上线节奏稍慢，外界可能误以为我们是后发者。Bitget 交易所端近期已经推出了 Bitget Onchain，⽤⼾可以直接购买链上资产，这在逻辑上与 Moonshot 的模式相似，甚⾄更加简单。这种⽅式使⽤⼾⽆需明确区分链上和链下资产，利⽤交易所现有的订单簿撮合以及链上 AMM 流动性（特别是流动性充⾜的 memecoin 池⼦），实现更加⽆缝的体验。现货市场流动性向链上转移已成⾏业共识。交易所天然具备庞⼤的⽤⼾基础与流量引导的优势，因此完全可以把链上流动性整合到⾃⾝产品体系中。尽管链上新币⻛险相对较⾼，但通过⽤⼾教育、⻛险提⽰与⻛控措施，这种路径在技术和业务层⾯都是可⾏的。
今年 Bitget Wallet 的核⼼⽬标与发展重点有哪些？
Karry：我们在今年的核⼼⽬标主要有三个⽅向：
1. 全⾯提升品牌影响⼒与核⼼能⼒，⽬标进⼊⾏业前三
尽管 Bitget Wallet 在⽤⼾规模和⽉活指标上已经进⼊⾏业第⼀梯队，但在交易量和品牌影响⼒上仍需进⼀步加强。今年将在品牌影响⼒、⽤⼾增⻓和技术能⼒等多个维度全⾯发⼒，争取跻⾝全球前三，真正成为头部钱包品牌。
2. 坚持以⽤⼾为中⼼，降低新⽤⼾进⼊ Web3 的⻔槛
Bitget Wallet ⻓期以来的核⼼使命便是打造 “新⽤⼾最友好的钱包”，今年我们将继续优化⽤⼾体验。通过与 OSLPay 等 Ramp 服务合作伙伴打通法币⼊⾦流程，尽量做到⽤⼾“⽆感 KYC”，降低新⽤⼾进⼊ Web3 的⻔槛。同时，我们将加强教育内容建设和产品创新，确保⽤⼾能顺畅轻松地进⼊ Web3 世界。
3. 积极布局 PayFi（⽀付⾦融），拓展钱包业务⻓期战略空间
我们⾼度看好 PayFi 领域的⻓期价值，⾃ 2024 年 9 ⽉起已成⽴专项项⽬组，计划在未来 3 到 5 年持续投⼊。Bitget Wallet 将积极探索加密⽀付的⾼频应⽤场景，推动与银⾏、⽀付机构、Solana 等公链深度合作，致⼒于让加密货币真正融⼊⼤众⽇常⽀付场景。我们认为，⽀付业务将成为钱包业务突破圈层、实现规模化发展的重要战略⽀点。为此我们也在推进多个合作：包括与银⾏合作发⾏加密信⽤卡，与⽀付机构对接，⽀持⽤⼾直接⽤加密货币购买线上商品和服务。同时也在和 Solana 等公链探索新的⽀付场景。这些产品不会⽴刻爆发，但我们相信这将成为推动钱包业务⾛向⼤众市场的重要⽀点。因为钱包本⾝就天然是为⽀付⽽⽣的产品，我们会持续围绕这个定位，把这件事做好。
围绕以上核⼼⽬标，Bitget Wallet 将陆续展开系列升级和创新。本⽉将迎来全新品牌升级，启⽤新的品牌 Logo 与愿景，视觉体系更简洁，传达更清晰的产品理念。⽽在产品上除了简化 UX 外，还会拓展⽀付，理财等产品功能，让加密货币可以实际被⽤在⽇常⽣活中，实现 “存、赚、花”⼀体化闭环。这⼀系列更新旨在让每⼀个⼈都能更轻松地进⼊加密世界，不论是新⼿⽤⼾还是资深玩家。BitgetWallet 致⼒于通过更直观、更简洁的产品体验，持续降低 Web3 的使⽤⻔槛，重新定义⽤⼾与加密世界的连接⽅式，⼤家敬请期待。
